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鋼鐵企業(yè)全球化有3個途徑：一是直接將鋼材產(chǎn)品賣到國際市場，這并不一定是最好的方式;二是通過客戶實現(xiàn)全球化，即鋼企在本國市場將鋼材銷售給下游企業(yè)，如汽車、機械企業(yè)，然后再由下游企業(yè)出口到國外，這種模式類似于間接貿(mào)易，雖然過程會有一定困難，但從長期來看是更容易獲得成功的一種方法;三是本國鋼企通過與其他國家鋼企合作，從而開拓新的市場需求。 
　　目前來看，中國鋼企普遍采用第1種模式，即把產(chǎn)品直接銷售到國外市場。但是，這種模式導致了很多貿(mào)易摩擦。第2種貿(mào)易模式需要搭配國家層面的利好政策，比如中國提出的“一帶一路”“中國制造2025”等政策，很好地將中國鋼鐵產(chǎn)品與其他產(chǎn)品綁定在一起，從而推動了中國鋼材產(chǎn)品走向世界的步伐。 
　　結構調(diào)整和兼并重組從未結束 
　　《中國冶金報》記者：產(chǎn)能過剩是全球的一大難題，您能否通過對歐美、日本結構調(diào)整的分析，對中國鋼鐵行業(yè)化解過剩產(chǎn)能和結構調(diào)整提出建議? 
　　埃德溫·巴松：鋼鐵行業(yè)的結構調(diào)整是一個非常復雜的過程。在調(diào)整的過程中，企業(yè)需要提高自己的效率，某些鋼廠要被關停，某些鋼廠的某個部分需要被重組。首先，調(diào)整涉及到技術層面的問題;其次，鋼廠關停的同時，盡可能不給消費者帶來不良影響;再其次，鋼企如何為轉(zhuǎn)崗職工尋找新的工作機會是一個很大的問題。 
　　中國目前已經(jīng)到了結構調(diào)整的門口，根據(jù)歐洲、美國、日本1970年~1990年結構調(diào)整的案例，我總結了5點經(jīng)驗。 
　　第一，政府部門應該及時引導結構調(diào)整的方向，與鋼鐵行業(yè)協(xié)作制定行業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略。市場發(fā)揮決定性的作用，這是很重要的。歷史上成功的結構調(diào)整，都是在政府引導并消除影響市場有序轉(zhuǎn)型的障礙后取得的。結構調(diào)整后，不僅行業(yè)的生產(chǎn)效率不會下降，而且其競爭力更能夠得以保持，甚至提高。 
　　第二，應該從行業(yè)法規(guī)的角度確保最優(yōu)秀的企業(yè)能夠生存下去，不應該補貼效率低下的企業(yè)以幫助其勉強維持生產(chǎn)，確保低效的企業(yè)生存下去不是一個好主意。但是，說起來容易做起來難。由于有些鋼廠的設備仍能維持生產(chǎn)，加之一些經(jīng)濟方面的考慮，淘汰落后企業(yè)阻力重重。但是，只有淘汰落后企業(yè)，才能保障市場穩(wěn)定有序運行。對國家來說，保留最優(yōu)企業(yè)才能保障行業(yè)的健康發(fā)展。 
　　第三，行業(yè)結構調(diào)整退出門檻的阻礙應被及時、有序地消除。如果行業(yè)退出機制門檻很高，會在一定程度上阻止鋼企關停的腳步。這主要是受到來自用工、環(huán)境、兼并與重組等方面的阻力，以及鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能退出時員工安置對社會的影響。 
　　第四，政府應制定社會保障支持措施，降低結構調(diào)整產(chǎn)生的社會、環(huán)境等方面的后續(xù)影響。例如，在員工轉(zhuǎn)崗再培訓、員工安置等問題方面，政府應出臺一些保障措施，并跟蹤措施的實施，以保證結構調(diào)整的順利落實。 
　　第五，應該對鋼鐵工業(yè)的結構調(diào)整計劃進行公布，進行跟蹤直到付諸實施。 
　　當下，中國正處于結構密集調(diào)整的一個階段。值得注意的是，行業(yè)結構調(diào)整不是一勞永逸的———結構調(diào)整從未結束，將是一個持續(xù)的過程，市場始終遵循優(yōu)勝劣汰的原則，高效的企業(yè)會持續(xù)取代落后企業(yè)，市場競爭將使得優(yōu)質(zhì)企業(yè)得以健康發(fā)展。 
　　《中國冶金報》記者：目前，全球鋼鐵行業(yè)形勢低迷，是否會出現(xiàn)比較大的跨國兼并重組浪潮?從歐美兼并重組的經(jīng)驗看，您認為有哪些關鍵點需要提醒中國鋼鐵企業(yè)注意? 
　　埃德溫·巴松：在大的鋼鐵企業(yè)兼并重組中，安賽樂米塔爾、新日鐵住金、河鋼集團是比較成功的。同時，有些兼并重組是將整體規(guī)模縮小，專注于最擅長的業(yè)務領域，也非常成功。例如奧鋼聯(lián)集團的規(guī)模小，但專注于兩三個擅長的鋼鐵領域，取得了很大的成功。 
　　從大規(guī)模兼并重組方面來看，目前的兼并重組已經(jīng)出現(xiàn)了9000萬噸級別的聯(lián)合企業(yè)，更大規(guī)模級別兼并重組的企業(yè)是否會出現(xiàn)、更大規(guī)模的聯(lián)合企業(yè)是否能成功還是個疑問。 
　　所以，在兼并重組的策略上，沒有所謂的對與錯，重要的是看哪種方式對公司整體的戰(zhàn)略更有價值。 
　　當然，大規(guī)模產(chǎn)能的鋼企與幾百萬噸產(chǎn)能的鋼企的總體戰(zhàn)略肯定是不一樣的。對于大型企業(yè)，由于量大面廣，要接觸大宗商品市場、當?shù)氐氖袌�，生產(chǎn)成本也會比較透明，所以，要在競爭力上更加超前;對于小型的鋼鐵企業(yè)，由于專注于擅長的領域，盈利性會更強。 
　　此外，還有一種兼并重組的方式就是鋼鐵企業(yè)并購下游用戶企業(yè)，例如汽車、機械行業(yè)的企業(yè)，這種產(chǎn)業(yè)鏈上的兼并重組與鋼企間的并購重組的運營方式是不同的。例如，德國蒂森克虜伯兼并了電梯和高層建筑企業(yè)，進入了新領域，現(xiàn)在電梯業(yè)務是其最盈利的業(yè)務板塊。 
　　所以說，隨著時代的變化和形勢的發(fā)展，兼并重組和結構調(diào)整是與時俱進、永無止盡的，其出發(fā)點是看兼并重組是否符合自己企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 http://www.sxsrgm.com